人才盘点项目 人才盘点项目的创新点

今天给各位分享人才盘点项目的知识，其中也会对人才盘点项目的创新点进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

人才盘点体系及梯队建设

盘点的主体取决于盘点发起者的目的。人力资源部门需要具备一定的业务敏锐度来策划和部署工作。盘点对象通常分为全员和“2-8”原则下的核心业务及关键岗位。盘点的责任人也因发起者不同而有所区别，可能是HRVP或HRD、业务主管或企业高管。

盘点对象一般分两种情况：一种是全员，对整个企业的人员进行一次性摸底；另一种是按照“2-8”原则，对核心业务及关键岗位进行盘点。3）谁负责：取决于谁对盘点结果负责：一种是 HR 发起，由HRVP或HRD主导，通过盘点来了解企业的整体人才现状，根据企业需求来确定后续人才管理的关键点。

确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图 人才盘点和发展力评估 根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。

进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。 建立各岗位胜任力模型 人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。

人才盘点九宫格评分标准

超级明星（高绩效+高潜力）职业发展策略：主动承担更大的责任，挑战无人能完成的工作。横向拓展工作经历，打造跨职能能力。平均每2年换一个新岗位。潜在风险：升职加薪速度快，可能引发同事嫉妒。对老板可能造成威胁感。职业早期发展顺利，可能导致后期盲目自大。

九宫格是人才盘点中的常用工具，它通过将人员按照绩效与能力或潜力进行分类，使人才的所处位置可以一目了然。 人才九宫格通常结合绩效与能力或潜力维度形成，将人才分为九种类型。

人才盘点九宫格 超级明星（高绩效+高潜力）职业发展策略 主动承担更大的责任、做没人能做成的工作。大幅度横向拓展工作经历，打造复合经验，打造跨职能能力。平均每2年换一个新岗位。潜在风险 升职加薪非常快，容易让周围人眼红。可能对老板造成一定紧张和感胁。

人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度对人才进行区分。第一个维度是潜力。

在制作出人才盘点九宫格后，我会建议企业马上启动一个计划——备胎计划。 培养哪些备胎。企业要培育高绩效人才，需要选种。选种的标准是什么？ 选择有自驱力的人。自驱力是高绩效人才的原动力和底层劳动力，通过他们切切实实的行动展现出来的。 看基因。一是看基因跟企业价值观是否匹配。

人才盘点人才盘点过程中什么是重点也是难点

盘点过程中，与人才的沟通环节是重点也是难点。由于其职业经验和认知的局限性，以及职业兴趣探索的多种可能性，所以职业发展方向可能尚未完全确定。因此对于早期人才，礼来通过早期人才评估的流程和工具帮助其产生自我认知。

人才盘点是一项推动战略落地的业务流程。通过对组织战略、架构、人力资源规划目标、组织与岗位体系、当前人员状态等因素进行深入讨论，明确当前现状与目标差距，以推动组织战略的落地和组织的持续发展。

盘点人才发展潜力：通过人才盘点，发现有潜力的优秀人才，作为后续关注和培养的重点，为公司的关键岗位提供后备。盘点人才稳定性：通过人才盘点过程，洞察员工离职倾向，寻找员工离职原因，为企业调整人才政策提供依据。

人才评价。对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评估工具对人才的业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。人才评估过程中经常存在一个争议点，即如何达成公正性和一致性。

人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点） 人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据 人才数量 人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。 全员盘点： 覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业 岗位盘点： 遵循二八原则，对关键岗位盘点。

礼来的校准会议自下而上分为两个等级，首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。人才评价 对人才的评价，重点在于有效和公平。礼来用自主开发的客观和主观评估工具对人才的业绩、学习能力、障碍等多方面进行有效评估。

如何四步高效高质推进人才盘点项目

1、第四步，做好人才盘点相关工作 明确人才盘点项目中各角色工作职责 人才盘点前期信息整理，完善员工发展档案表。主要包括：个人基本信息、评价期间的奖惩信息、过往绩效情况、晋升记录、荣誉信息（由员工填写，HRBP复核）、职业规划 （由员工填写），评价期间的主要成就等。

2、因此人才盘点的第一步就是解读企业的战略目标，并根据企业战略目标形成的战略地图进行详细分解，从而确定为了实现战略目标需要配置什么样的能力，即绘制战略能力图。

3、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。

4、第四步 制定人才盘点行动计划并组织实施 人才盘点涉及到公司所有部门，所有岗位，而且是需要对员工有深入的了解，这项工作同时也关系到各部门人员的配置，是覆盖面广、涉及面深、工作量大的项目，需要动员各部门负责人全情投入与配合。一般可以安排以下程序开展：（1）组建项目工作团队，明确职责分工。

5、对于9，我们要快刀斩乱麻，不能让这群人在企业里待上一年半载，否则人才盘点的价值将体现不出来。 招才选将是指我们要把对的人请上车，人才盘点是要把不对的人请下车，而人才培育是要把合适的人培育成为高绩效的老司机。 真正的忠诚不仅仅是忠于价值观，更要忠于价值创造。

6、专家建议说：“企业首先要对关键战略人才进行定义和盘点，做到心中有数，提前做一些工作。等到人要走的时候，再去做这些工作就来不及了。”在企业要提前做的工作中，薪酬福利是“常规项目”，不做好不行，薪酬福利整体水平内部的公正性和外部的竞争性是基本的衡量标准。

HR如何开展人才盘点?

用于评估对象的潜质、行为风格等，如认知能力/个性/管理风格/价值观等测评。 人才盘点九宫格 说明：文化认同度高，且能力绩效评价位于“鲲鹏及鸿鹄”员工为公司核心员工，需要委以重任；雄鹰需要进行培养关注。 文化认同一般，首先通过沟通判断其属于文化认知不够还是不认可，尽量通过深度沟通使其提高文化认同度。

要明确人才盘点的目的与盘点的内容，然后结合系统来进行人才盘点。

因此，人才盘点的第一步是解读企业的战略目标，依据企业的战略目标而形成的战略地图，进行细化分解，确定为了达成战略目标所规划的战略举措，需要配置什么样的能力，也就是划出战略能力图谱。

目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群 第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。 第二类：被盘点人C。盘点对象。 第三类：盘点人B。直接上级。

人才盘点的作用：摸清内部人才状况，评估员工与岗位匹配度，发现员工长处与短板以便有针对性培养，挖掘高潜质人才，进行人才储备、实现人才战略。

07--人才盘点:瞄准靶心人才(战略性岗位的梳理逻辑)

第一层：如何锁定企业的战略性岗位呢？ 逻辑就是：战略定位—业务目标—业务模式—关键策略—关键岗位。 人才培育要回到原点，即战略定位上，而战略定位是用来解决我们的方向性问题的。

看到了企业人才培育的靶心战略：学-练-考-赛 以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学。学：学习企业的价值观，愿景，使命。企业的规则，守则，各个部门的技术，方法，应变能力。让员工在最短的员工时间内熟悉公司，了解公司。

盘数量 ——仅做到此点，理解就太肤浅了。实际上，盘数量只是人才盘点的一个顺带的结果。盘质量 ——除了盘数量，还会对人才的质量进行盘点，把人才分为A， B， C三类。盘潜力 ——哪些是有潜力的人才？这些有潜力的人才是企业未来的领导者。

等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰 HRBP 脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。